曰庞, 苏 州 跨 塘 信 用 卡 套 现

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rsnog спросил 3 месяца назад

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  在2016年滴滴与优步中国合并的时侯,我在朋友圈写过这样一段话:“滴滴对优步的收购增加了经营的安全性,减少了竞争成本,但并不意味着就此可以安稳无虞。自诞生起,滴滴就是以‘我的地盘我做主’的模式和姿态出现的。这种命数可能决定了其一生都要耗在阵地守卫战上。”
  在风平浪静一年多之后,本来滴滴正准备调整打法,开始在自己的领地上闷声发大财的时候,一场混战又不期而至——美团打车搅局,滴滴不得不应战。
  对于滴滴的商业模式,很多人认为它形成了新的垄断。即便不涉及垄断,这种模式真是适宜可行的吗?
  提前(钱)的阵地争夺战
  当然,滴滴的这种打法在今天已经不再新奇。然而曾经,滴滴的业务战略代表一种新的商业模式,代表一种超乎异常的凌厉战法。
  与传统经营相比,这种模式是先抢占市场,完成领地之争,再在自己的领地上开展经营。而非像传统经营那样,在正常经营过程中完成竞争,并以此获得市场份额。概括来说,这是一种提前的阵地争夺战。
  相伴而生的是,这种竞争所依靠的并不是自身业务特色和运营成本优势,而是靠额外的资本投入。因此,也可称其是一种烧钱的战术。
  这种先抢占阵地,再独享竞争成果的打法,相较于传统的伴随经营成效而逐步扩大市场份额的做法,在前期有很大的竞争优势——额外的资本投入与通过运营所产生的竞争效能相比,既有速度上的优势,也有力度上的优势。正因如此,它面对传统的经营方式,能够取得超常强劲的竞争效果,超出底线的攻势往往让拘于常态的经营对手难以招架。
  但是,它的弊端也是不容忽视的,甚至是致命的!
  失真的市场
  滴滴们通过这种竞争方式,看起来是迅速获得了市场规模,但是这种市场状况却是失真的。根源在于这些用户是花钱买来的,不能反映真正的市场需求。真正的消费需求本身与购买力因素及用户消费倾向紧密关联。只有这样的需求,才代表企业经营真正的市场根基。花钱买来的需求,显然是不真实的。
  表现在网约车市场上,通过补贴大战获得的用户数量并不可靠。始终让人头疼的是,不仅许多用户在回归正常经营后不会成为市场存量,即使作为存量的用户,在新的补贴大战又掀起的时候,也会根据补贴重新站队。美团仅用几天时间就能从滴滴手中夺得上海市场30%的份额,从根儿上说,并不是因为美团有跨界优势,而是因为这种对用户的“占有”,本身就是不牢固的,很容易被攻破。
  也正由于同样的原因,走在类似途径上有类似境遇的一些互联网公司,它们那些值得炫耀的市场占有率,多年来一直不能当饭吃。
  有人说现在用户没有忠诚度。然而最根本的是,在商业供需关系中,用户真正忠诚的是自己的消费利益。所谓的品牌忠诚度,无不是以品牌所提供的价值能够更好地符合用户的利益需求为前提的。
  通过培养消费习性以保持用户关系同样是有条件的:或是至少保持自身业务价值与竞品无明显差别;或是消费转换成本可以构成品牌转换壁垒,不过,如果意识到将来消费转换成本过高,用户也不会随便接受诱惑而让自己受制于人。缺乏业务价值的基本保证,无论什么“刚需”还是高频消费,面对大B客户还是小B群体,关乎用户忠诚度的事,还是不要指望太多。
  任何一种业务,如果本身不能创造用户,而必须通过其他途径来“抢占”用户,那么它终究是缺乏生命力的。这样的用户关系,也注定持久不了。
  失配的资源
  在常规经营方式下,业务投资实质上有两个基本用途:一个是形成运营能力,另一个是形成经营优势。
  前者是基础,它的作用在于两方面:一方面让公司具备该业务的完整运营能力,另一方面让这种能力具有一定的规模。后者是在得当的业务策略以及高水平的运营能力的基础上形成的竞争优势,它是业务立足的基本点,简单地说,是它决定了公司能够获得业务来源。
  所以,合理的业务投资应兼顾这两种需要。在今天日趋复杂的经营环境中,一种业务所需的竞争力一般不会自然地完整具备。事实上,许多业务投资正是由于只看到建立运营能力的需要,而忽视了培植和发展业务优势的需要,因而缺乏必要的竞争能力,无法获得或渐失立足之地。
  截然不同的是,许多互联网企业充分关注了业务竞争的需要,更是将高比例的甚至是大部分的业务投资用于这种提前的阵地争夺战。但问题是,这种投资既不能形成企业的运营能力,也不能形成业务本身的优势,看起来是转化成了市场资源,而实则却未必可靠。尤其像网约车、外卖等业务,是作为一个环节加入到原有的业务价值链当中,自身收入构成价值链的附加成本;在不产生明显增值的情况下,要求价值链消化的附加成本就会受到限制。
  那么,这种业务资源配置及其所引起的成本结构,究竟是否合理?它对企业竞争力的构建与形成,又会有怎样的影响?
  事实上,像滴滴等若干奉行这一模式的公司,除了烧钱招法令人感到经营风格的凶悍之外,在运营水平和业务价值上却看不到什么独到之处。
  竞争与运营失衡
  传统经营中,竞争力是企业基于其核心能力所产生的业务价值优势,而这种竞争力的形成,同时又将提升企业的运营水平。这种模式下,竞争力与运营水平是统一的,竞争效果与运营效果保持高度一致。
  但在滴滴等所信奉的商业模式中,竞争和正常运营则是失衡的。这种模式的用户利益来自业务之外的额外补贴,既与业务本身无关,也无助于品牌的塑造。在这种情况下,用户其实是抱着占便宜的心态,与品牌忠诚度基本扯不上多大关系。
  由此争夺来的“领地”,事实上既是资源也是包袱。为了守住阵地不许别人染指,必须不断投入。滴滴打赢了快的、合并了优步中国,本以为从此可以独步江湖,程维曾说网约车的竞争在2016年已经结束。可是不到两年,美团、高德意想不到地杀进来,老对手嘀嗒也满血复活。要知道竞争,是永远存在的。
  所以,先期竞争投入的巨大负担在相当程度上已经绑架了后期运营。它要求必须按当初预期的市场规模,才能消化掉这些固定成本,这反过来逼迫企业以领地意识保持不断的阵地守卫战;或是需要有超高的毛利率,这就会拖累后期经营业务本身的竞争力,甚至损害客户利益。这种情况在滴滴身上已经出现了。
  更主要的问题是,抢占来的地盘能不能真正加固好?如果缺乏必要的富有优势的运营水平和业务价值的支持,恐怕终究难以长久立足,就会进入“竞争—垄断—低品质运营”这样一种过程中。
  资本与消费,谁主沉浮?
  如果说滴滴模式反映了近年来一些互联网企业野蛮生长的一种状态,那么这种野蛮生长是由资本推动的。资本推动是实际消费拉动经营及投资这一过程的逆过程。
  供需关系的本质,是向消费者提供符合其需求的现实选择,从而引导消费。这是一种主动、积极的经营行为。可是,“买来的需求”是对市场需求的扭曲,这种经营行为是背离根本商业逻辑的。
  近年来资本极大促进了新兴产业的发展,在互联网领域更是推动了各种新型商业模式产生。正是有了资本的助推,才让有些公司可以在模式创新的旗帜下一路“蒙眼狂奔”,并在短时间内赢得大量的拥趸与喝彩。
  在这当中,一种突出的表现是,投资者与经营者共同对风口的狂热追逐,令他们最终忽略掉自己立足于风口的根基是什么,并且急不可耐地想要靠资本占领风口。然而市场稀缺的永远不会是资本,所有单纯依靠资本的竞争都不免成为混战,最后一地鸡毛。
  对于企业,尤其是创业企业,面对资本市场和消费市场两方面的选择,赢得资本是必要的,赢得消费市场的选择才是根本的。
(来源:中外管理 2018-07-13 17:10) [点击查看原文]
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